Koen Roozen, hoofddocent Strategisch Recruitment, bundelde 60 strategische vragen over recruitment in één kaartendeck. In de serie De kaart van Koen op Werf& trekt hij regelmatig een kaart uit dat deck. Eerder zetten we de eerste vier afleveringen en aflevering vijf tot en met acht op een rij. In deze blog volgen aflevering negen tot en met twaalf. De rode draad: waar stuurt recruitment eigenlijk op? Op een budget dat zo laag mogelijk moet blijven, op de mening van degene met de hoogste functietitel, op de volgende ontslagbrief of op geluk. Vier kaarten die helpen om van gokken naar sturen te gaan.
Een lege stoel is niet gratis
Je hebt een upgrade van je ATS nodig. Kosten: 5.000 euro. Finance zegt dat er geen budget is. Het gevolg is dat je wekelijks 15 uur kwijt bent aan handmatig knip en plakwerk, dat topkandidaten afhaken omdat je trager bent dan de concurrent en dat de vacature inmiddels vier maanden openstaat. Maar de organisatie heeft wel 5.000 euro bespaard.
Waarom verliest recruitment dit gesprek zo vaak? Volgens Koen omdat we de verkeerde taal spreken. Wij praten over efficiëntie en kandidaatervaring, terwijl Finance een ander kompas heeft. Koen schrijft: “Finance praat uitsluitend in euro’s en risico’s.” Zolang recruitment wordt gezien als kostenpost, probeert de directie die post zo klein mogelijk te houden. De kosten van een lege stoel blijven daarbij buiten beeld.
De kaart van deze aflevering vraagt daarom: wat als we de werkelijke kosten van een lege stoel berekenen en die naast de kosten van de oplossing leggen? Koen geeft een rekenvoorbeeld. Kost een lege stoel 2.500 euro per week aan productiviteitsverlies, dan is dat na drie maanden 30.000 euro. Een tool van 5.000 euro die de time-to-hire met een maand verkort, levert volgens hem dan netto 25.000 euro op. Zo verandert een verzoek om budget in een businesscase.
Geen data, geen mening
Je zit in een overleg over een vastgelopen vacature. De manager leunt achterover en stelt voor om een leuke video op Facebook te zetten. Jij weet dat het probleem ergens anders zit, maar je verliest de discussie. Een video maken voelt als actie, graven in data voelt als huiswerk. Als recruitment geen funnel-data op tafel legt, vult de business dat gat met onderbuikgevoel. Koen vat het samen: “Zonder cijfers is het altijd jouw mening tegen die van de baas.”
Hoe duur dat kan worden, laat zijn voorbeeld zien. Een manager is ervan overtuigd dat er een bereikprobleem is en wil LinkedIn-ads. Die kosten 5.000 euro en leveren 1.000 extra views op, maar nog steeds geen enkele sollicitatie. De data lieten namelijk al zien dat de vacature 400 mensen bereikte, van wie niemand op solliciteren klikte. Het probleem zat in de vacaturetekst of het salaris, niet in het bereik.
De kaart stelt een eenvoudige spelregel voor: bij de volgende discussie over werving geldt geen data, geen mening. En welk inzicht hebben we dan morgen nodig? Koen erkent dat dit in het begin ongemakkelijk kan zijn, ook voor recruitment zelf, want het vraagt discipline om je eigen data op orde te hebben. Maar je besteedt je geld daarna alleen nog aan de fase in de funnel die echt lekt.
Van brandjes blussen naar een forecast
In veel organisaties begint werving pas op het moment dat iemand opzegt. Dan start je met een achterstand, blijkt de vijver leeg en ben je vooral bezig met brandjes blussen. Koen ziet de oorzaak in hoe we naar ons eigen vak kijken: we accepteren recruitment onbewust als een reactief proces. We wachten tot de business een signaal geeft en durven managers niet aan te spreken op hun eigen langetermijnplanning.
Dat heeft gevolgen voor de kwaliteit van werving. Onder constante tijdsdruk is er geen ruimte om een talentpool op te bouwen en blijf je aangewezen op de actief zoekende markt. Koen is er duidelijk over: “Reactief werken is de absolute vijand van Kwaliteit.”
De kaart vraagt: wat als we de business verplichten om elk kwartaal een inschatting te maken van verwachte uitstroom en groei? Een goede eerste stap is terugkijken. Hoeveel van jullie vacatures waren eigenlijk voorspelbaar, omdat iemand al maanden ontevreden was of omdat een groeiplan al in januari bekend was? Koen verwacht dat teams dan ontdekken dat zo’n 70 procent van de spoedgevallen voorspelbaar was. Het eerste kwartaal levert volgens hem moeizame sessies op, maar daarna worden de voorspellingen steeds beter. Uiteindelijk daalt de time-to-hire voor kritieke rollen, niet omdat je harder werkt, maar omdat je eerder begint.
Was het proces, of was het geluk?
Je vult een moeilijke vacature in recordtijd. De manager trakteert en het team is blij. Toch weet je dat het vooral geluk was: de kandidaat bleek de buurman van een collega. In recruitment vieren we graag de hire, en veel minder het proces erachter. Zolang het resultaat goed is, stelt niemand kritische vragen. Koen waarschuwt: “Maar geluk is helaas niet schaalbaar.”
Zijn voorbeeld maakt duidelijk waarom. Stel dat je beste recruiter 8 van de 10 kandidaten via zijn persoonlijke netwerk vindt. Iedereen is tevreden, tot hij vertrekt. Dan stort de instroom in, en niemand kan uitleggen waarom het eerst wel lukte.
De kaart vraagt daarom: wat als we onze laatste drie successen analyseren? Was het een goed proces of puur geluk? Per succes bespreek je welke stap beslissend was en of die herhaalbaar is, of dat het toeval was, zoals iemands netwerk of goede timing. Koen verwacht dat dit eerst een pijnlijke dosis bescheidenheid oplevert. Maar stap voor stap bouw je zo een recruitmentsysteem dat blijft draaien, ook als je beste recruiter vertrekt.
4 tips om vandaag nog mee te beginnen
- Reken één openstaande vacature door. Bereken wat elke week met een lege stoel kost, leg dat naast de kosten van de oplossing en ga met die businesscase naar Finance.
- Neem funnel-data mee naar je volgende overleg. Laat bij een vastgelopen vacature zien in welke fase kandidaten afhaken, voordat er over oplossingen wordt gepraat.
- Plan een kwartaaloverleg met je belangrijkste manager. Vraag wie er waarschijnlijk binnen zes maanden vertrekt en welke groei hij of zij verwacht.
- Ontleed je laatste succes. Zet de recruiter en manager tien minuten bij elkaar en bespreek welke actie de doorslag gaf.
Wil je hier structureel mee aan de slag?
Een businesscase maken, sturen op funnel-data, forecasts afspreken met de business en succes herhaalbaar maken: dat vraagt om meer dan één goed overleg. In de Leergang Strategisch Recruitment werk je onder begeleiding van onder andere Koen Roozen aan precies dit soort vraagstukken. Je leert recruitment te onderbouwen in de taal van de business en groeit zo naar een gesprekspartner die het management serieus neemt.
